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对话华硕CEO对接设计思维的左右脑

发布时间:2020-06-28 11:52:17 阅读: 来源:热收缩套厂家

坐在对面的沈振来,俨然是一位消费类电子产品的“极客”,而非一位统管全球排名前列IT公司的领军人物。

手拿着全球最薄的Pad华硕新一代EeePad(华硕至尊变形平板电脑),播放着巴赫的小提琴曲,“听,音质如何?有没有专业音响的感觉?”他发问本报记者,关心的仿佛只是用户体验。

对这位华硕电脑 (Asustek Computer Inc., )全球CEO的专访,就在悠扬的音乐声中,在对新品的体验与技术参数讲解中,自然而然地开始。

古典音乐是艺术思维的标签,而技术参数则是工程师思维的特征。一个是左脑,一个是右脑,专访的开场就暗示着华硕电脑战略转型的方向:平衡美学与科技的追求,对接公司“左右脑的思维”。

要知道,移动互联网大潮汹涌已至,如若没有变革,领导级企业也会迅速落后。沈振来说,华硕已经做好准备拥抱变化,赶上这波大潮。

“变化”也是本次采访中他强调最多的词语:移动互联网时代,PC由“办公必需品向生活必需品”转化。在人本理念的鞭策下,PC也将由“工程制造品”变成“艺术创造品”。

这些问题,是沈振来与华硕创始人施崇棠先生经常讨论、思考的问题。

在“艺术创造品”时代,如何找到技术与艺术的平衡?沈振来认为,“乔布斯的苹果做了很好的示范,但不是华硕的路”。对于华硕来说,“技术与艺术的平衡”是产品的未来,而“发现代工与自有品牌的平衡点”,华硕才能有产业的未来。

这意味着,移动互联网时代,华硕将以品牌立身。在产业链中建立起的影响力,给了华硕这个实力。而向美学与科技的平衡的战略转型,则是华硕的方向。至于目标,沈振来说:“华硕要做数位新世代最受推崇的世界级领导企业。

产品提供70%的竞争力

《21世纪》:华硕能保持比较快速增长的原因是什么?

沈振来:在基本竞争力里面,产品相关的占了70%,销售相关的占30%,前70个点变得更强以后,后30个点也有在进步,就可以跑得比别人快。

我如果跑的速度跟别人一样快,但是起跑晚了,也会落后,所以一定要比别人跑得快。要做很多的变革,像设计思维变革,产品变革,才能让你跑得比人家快。

我一直思考怎么在产品里面做变革,打造公司新的竞争力。现在来看,一个是Eee Pad,一个是Zenbook,还有一个是Padfone,用完美的hero product提升华硕品牌的心占率。

另外两个驱动因素是毛利率与市占率,两个发动机同时发动。比如欧洲市场透明度很高,当我的相对竞争力增强,东西做得比别人漂亮,成本比别人低很多的时候,产品盈利也帮助了其他产品的跟进。再比如亚太市场,市占率增长很快,像印尼的成长率是5倍多。

《21世纪》:面对云计算的趋势,你们如何应对?

沈振来:云计算意味着把信息从互联网上抓下来,我们在云计算领域主要锁定两个方向,一是终端产品,二是服务。

终端产品方面,像平板电脑、SmartPhone智能手机、上网本都涵盖在云计算终端产品里。云端终端装置分为三种:单功能、全功能和中间类型的产品。未来全功能主流产品可能市场份额最高。除了在平板电脑产品上大力出击外,手机业务同样是华硕未来三大支柱业务之一。

服务方面,布局也有三四年的时间。比如,三年前华硕成立了webstorage公司,借助云服务,朋友之间可以实现分享,所以华硕云计算是储存和分享的机制。Webstorage未来用起来要更快,更稳定,会改名为“ ASUS Cloud”,成为一个云计算平台。华硕已推出asusvibe娱乐平台,提供包括音乐,电子阅读、电影等服务。

设计思维的左右脑对接

《21世纪》:华硕分拆自有品牌业务,企业进行转型,基于什么考虑?

沈振来:代工业务和自有品牌业务冲突,是最主要的原因。代工要的是效率、规模;品牌要的是创新,追求完美。两者价值趋向溪流是不同的。对于我们高层管理者来讲,一边讲代工,一边讲品牌,脑子还转得过来,但是基层员工却容易迷惑:到底是做规模还是做效率。在这种背景下,华硕决定分拆。

2007年第四季施崇棠董事长给华硕设立了一个品牌愿景:数字新时代最受尊崇的世界级领导企业。此前3年华硕做的六西格玛(Six Sigma)战略已经不够了,那是走效率、规模,对工厂很好,但对品牌不够。从那个时候开始,我们开始往设计方向转。华硕的设计思维不一样,一般的设计思维只有右脑,即艺术家思维,我们的设计思维除了右脑还有左脑,即工程师思维。设计思维从需求出发,还需要左脑,左脑(技术)是把它完成,再用技术力和执行力,给用户提供最好的使用体验。

《21世纪》:未来会一直朝着这个方向努力?

沈振来:目标是2013年完成企业文化的营造,做到极致完美不只是产品完美。工程师思维是我能做什么,这是我们的强项,因为华硕有很强的技术底子。而设计思维是在我们做之前先加入消费者需求的思考,先规划出一个用户想要的完美产品,这就很不一样。

例如达芬奇,他不仅是画家,还是发明家,他用左脑掌握数字和文字,右脑掌握图片,左右脑掌握得非常好。在华硕内部还有一个达芬奇中心。

我们现在不只是设计中心在训练,内部上下都在培养这种思维,透过实际的案例来培养。像我们董事长经常看非常时尚的东西,我们不得不去学,因为我们左脑太厉害了,因为我们是做工程师出身的。但我们希望做设计的一定要坚持自己认为是对的东西。如果他们美学工艺的人说做不出来,你要去坚持,经过一段时间,说不定还是能做出来。

我们Eee family 里三个e的意义,分别是easy,excellent,exciting。现在一般衡量一款产品的标准可能是非常稳定,可用,效能也做得很好。为什么第三个我们要加上exciting?因为现在人最惧怕无聊,你一定要弄出一些东西,很激动的东西,这会觉得人生更有意义。这也是我们努力的方向。

《21世纪》:只要坚持,就一定能做得出来?

沈振来:现在我们每一个产品都有一个坚持,这个坚持在华硕是对的,因为华硕的基本功还是蛮扎实的。只要我喊得出来,在做的时候也都能做得到。

对我个人改变最大的,是Eeepad Transformer(变形平板)第一代成功后的坚持。我发觉客户跟你讨论照相功能不够完美,讨论声音不够完美,发觉我们能够做的事情太多了。不只是做到一般的标准就交差了必须向完美的目标去走,使客户认同和接受,这是设计思维的一部分。

基于设计思维,我们从2011年10月在全球范围收集这款产品的使用反馈。其实这个产品在全世界卖得很好,但我们还是希望做得更好,反馈回来的东西,有些立即改善,有些东西则要在下一代产品不仅改完,还要更好。现在的第二代产品,至少变成是windows操作系统里面的第一名了。这种坚持,很多产业链上下游公司都在支持,包括英特尔和微软。现在即使我们不往完美上走,别人也会推着你走。

永远不讲不可能

《21世纪》:你看中的管理要素或者领导力要素有哪些?

沈振来:当你讲了一堆管理的理论,当你带领团队打不出胜仗的时候都是假的,要看结果。谈管理,最重要还是结果。

华硕有很好的DNA,像“华硕五德”谦、诚、勤、敏、勇。里面包括了创新惟美,这里面有三个精神:工程师精神,艺术家精神,企业家精神,这三个合起来,就是管理的要素。要把工程师精神、企业家精神、艺术家精神发挥淋漓尽致,产生很好的结果,这样团队的向心力就会很强。

《21世纪》:这意味着你个人的管理风格是结果导向?

沈振来:我们内部有几个关键字,比如 OPP(ownership,passion,persistent),我个人认为是非常有责任感、热忱、坚持。OPP这个名词是我们董事长讲的,我是一个典型OPP代表,一切皆有可能,你不要去讲不可能。

对于我来讲,每件事都可能,这是一个正向思考的过程。像有些工程师跟我讲说,这我也会,比如说见到一个很美的东西,他说“我也会”,但为什么没有第一个想到?“我也会”代表“你不会”,真正会的人会很主动积极找出更好的答案。

《21世纪》:你有放弃过什么东西吗?

沈振来:大的东西都没有放弃过。

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