热收缩套厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
热收缩套厂家
热门搜索:
行业资讯
当前位置:首页 > 行业资讯

缺乏二元型组织管理能力衰落企业自掘坟墓

发布时间:2021-01-21 15:15:19 阅读: 来源:热收缩套厂家

编者按

让商学院教授和商界领袖发现管理思想和管理方法,这是本栏目的创办初衷,我们欢迎智者的发现与对话。

哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼:

缺乏二元型组织管理能力衰落企业自掘坟墓

全球范围内裁减1万名员工,诺基亚公司上周宣布该计划的重要原因是这个昔日2G和话音时代的全球手机霸主,在3G和移动互联网时代全球市场份额正在不断下滑。今年第二季度财报显示,净利润为11.03亿欧元,同比下降61%。

面临类似困境的还有索尼,其2011财年亏损达创纪录的57.4亿美元,市值仅剩下150亿美元,只相当于竞争对手苹果市值的3%。而2008年市值高达830亿美元并让美国总统奥巴马“爱不释手”的黑莓手机,其制造商RIM也因连续四个季度的亏损以及市场份额继续萎缩,宣布裁员30%。

为何这些曾经风光无限的公司会遭遇今天衰落的困境?哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼(Michael L. Tushman)认为,各领风骚数百年已经过去,信息时代如果你继续傲慢和懈怠,不能始终保持危机感和敏锐的创新意识、构建起二元组织管理能力,就如同给自己掘好了坟墓。

创新:渐进式还是突变式?

如果回溯过去100多年的世界钟表行业的情况,就会看到一些有意思的现象。在1970年左右,瑞士地区有1600家企业、9万名员工生产机械表。也就在那时,第一次出现了石英表机芯,但在10年的时间里,瑞士的钟表领导者们什么都没做,他们制作出了越来越多的机械表,结果却是,最后近一半的企业倒闭了。而开始生产石英表机芯的日本企业10年后出口的机芯和成品表数量增长了6倍。

战略上的抵制是原因之一,迈克尔·塔什曼分析瑞士钟表商的式微时认为,通过珠宝店来卖的机械表利润非常高,而石英表价格非常低,商业模式不同外更重要的原因是,“一个公司出现变革机会的时候,如果它会摧毁企业原有的占优势地位业务的能力,而不是加强原有能力时,人们往往会对之抱以负面情绪。”

在中欧国际工商学院2012(第三届)中国企业组织管理高峰论坛上,迈克尔对《第一财经日报》表示,很多公司做改变的时候是在坡底,他们是在不得已而为之的时候才会去改变。但是那些伟大的公司,都是在自己有优势的时候就开始做出改变。

当一个公司非常强大的时候,以往成功的经验反而会助力埋下失败的种子,比如会“感染”文化僵局、对突破性技术的盲目意识、战略与业务失衡、遗传多样性低、公司运营限制等“疾病”,因为凭借以往的成功经验往往会导致缺乏多样性和开拓进取的精神。这也是那些非常伟大的战略和商业模式的公司在世界出现变化的时候往往会一头栽下去的重要原因。

在他看来,企业关键要知道何时放弃,甩掉某些业务副产品,进行流程、能力、结构、文化、战略同时调整的组织革命。有时一些渐进性的创新,使现有的能力不断完善的方式,从长期角度来说,这是一个灾难。放弃成功的骄傲,勇敢抓住新机遇,才能在不断变革的社会中持续生存。

二元型组织管理能力

索尼曾试图制造一个其他对手无法竞争甚至参与的电子平台,因此其软、硬件往往具有排他性。索尼的音乐播放机PSP只能用自己的音乐卡,为防盗版,索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式,而不与MP3制式兼容。

于是买了PSP的消费者只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡——这是索尼的如意算盘,但消费者却决定不买索尼的PSP。而MP3远较ATRAC影响大,索尼既限制了自己音乐的传播,又损害了自己音响产品的销售,等到发现行不通再改时,市场已被别人占领了。

“只知道利用现有的业务模式、把短期利益最大化,就可能出现文化僵化,对新科技视而不见,短期和长期失衡,同时限制了多样性,这样的企业长期必将死亡。”迈克尔说。

在他看来,20世纪后期瑞士高级机械钟表和美国轮胎等曾经的行业领导企业不能持续成功的根本问题在于内部组织管理模式(特别是企业文化、权力关系、绩效考核、领导团队等)无法适应和拥抱新的业务。

公司现有和未来的客户需求可能是不一致的,企业现在所需要的能力和未来所需要的能力也是截然不同的,企业要在不断变化的环境中持续成长,关键是建立起二元性的组织架构:既要确保现有主营业务的成长并充分利用其优势,同时能够培育未来有可能颠覆性的新兴业务,打造企业多元整合的探索性能力。

“二元型组织的建立、对自身的结构和制度进行改进和调整是企业应对环境复杂性的一种回应。”迈克尔说。不过,在这两种不同的组织架构中,可能存在管理上的冲突,比如对两种业务模块的考核可能是不一样的,一种是要保持效率,一种是容忍更多失败。企业要具备二元型组织管理能力,即能同时管理不同形态的组织管理模式,通过建立共同的价值观来凝聚起不同的业务单元。

名词解释

二元型组织管理能力,即企业能同时管理不同形态的组织管理模式,通过建立共同的价值观来凝聚起不同的业务单元

表达价值观(GVV):让领导者冲破道德困境

“表达价值观”(Giving Voice to Values,GVV),是Mary C. Gentile博士自2005年起在美国百森学院(Babson College)进行的一项课程开发。

作为一直致力于商业伦理学的教学研究与实践的专业人士,Gentile博士曾执教于哈佛商学院,是哈佛商学院“领导力、伦理和企业责任”教育项目的主要设计者。

现在,GVV被视为是领导力和价值教育的一种创新方法,受到学术界和媒体的高度关注。2010年,耶鲁大学出版社出版了Gentile博士的《GVV:当你知道什么是正确的时候,如何说出你的心声》(Giving Voice to Values: How to Speak Your Mind When You Know What’s Right)一书。

商学院为什么要帮助学生解决价值观表达的问题?领导者如何突破局限,不在道德困境中徘徊?上海交通大学安泰经济与管理学院管理与伦理研究中心主任周祖城教授就GVV的构思、开发、应用、推广,与Gentile博士展开对话。

周祖城:您是什么时候开始构思GVV的?

Gentile:事实上,我毕生都在为这门变革性课程而努力,当然,1985至1995年在哈佛商学院的工作经历以及此后作为一名管理教育和领导力开发全球顾问的经历对该课程的构思有更直接的影响。

GVV这门课程的真正开发起始于2005年,那时我拿到了Aspen研究所和耶鲁管理学院的风险基金。2009年,我受邀把GVV带入创业教育方面世界排名第一的百森商学院。

周祖城:是什么启发您构思GVV的?

Gentile:尽管在商学院中开展伦理学教学已有40年,但商业丑闻仍频频见诸报端,所以,我们不禁要问:为什么开展伦理学教学的努力没有取得应有的成效?

商学院中讲授伦理学的教师花大量时间讲解道德推理理论和分析那些棘手的道德困境。有些学生认为这种方式富于智慧而具有吸引力,而另一些学生则认为这种方式乏味并且与己无关。不管怎样,有时他们所学的只是证明几乎所有的立场都是正当的,而不管这些立场是多么的愤世嫉俗或者自私自利。

至于说“道德困境”,常常只有CEO才会喜欢,因为只有他们才会面临这种困境。平均年龄不足30岁的MBA学生或管理者是不可能去做诸如是否铺设穿越原始森林的管道,或者是否关闭生产工厂这样的决定的。

不是说伦理学理论和战略性的道德困境不重要,它们毫无疑问是重要的。然而,它们不能给未来的管理者和领导者指出遇到问题时该怎么做,例如,当老板要你修改财务报告,或者销售团队给你施加压力要你夸大产品性能,或者目睹同事受歧视,这些经历会影响他们日后应对战略性的、棘手的道德困境的能力。

当发生违背道德的情况时,管理者知道什么是对的,但缺乏采取行动的信心,应对这些现实问题的技能可以帮助管理者该说什么、对谁说、如何说。这种被忽视但是很重要的技能是提升道德的第一步。而这正是GVV项目的目的所在。

周祖城:GVV主要的观点是什么?

Gentile:GVV基于这样一种理念,管理者已经形成了自己的价值观,他们可能只是需要机会去开发和实践追求这种价值观所需的技能和自信。因此,GVV基于对所有管理者的深刻尊重,帮助他们以最好的方式成为他们想要成为的人。

利用商业实践者的真实经历以及社会科学和管理的研究成果,GVV帮助学生和管理者认识到人们在工作中有多种方式能够唤醒自己的价值观,GVV提供了一种在支持性的环境中实践这种方法的机会。GVV不是说教,相反,它是关于创造性思维的一种方法。

大多数人希望在工作中也能保持自我。经验和研究表明,当我们所相信的和想要达成的与客户、同事、老板和组织的要求相反时,就会出现价值观冲突。对企业中的新领导而言,当出现这种冲突时,GVV课程帮助他们理解和学习他们所需要的技能来识别自己的价值观并采取相应行动。

GVV基于一种理念,该理念认为实践价值观,与其说是伦理问题,不如说是技能和实践问题。如果我们把开发新产品或开拓新市场所用的协商、劝说和数据分析技能运用到价值观问题上,那么我们可以获得更有效的以价值观导向的行为和领导力。

GVV所包含的技能有:定义目标;自我评价个人能力;识别对道德行为选择最有影响力的个人以及组织中的有利因素和不利因素;识别不足以称为道德行为的最普遍的理由以及识别回应这些理由的最有效的策略;起草价值观导向的行动计划;指导同事并以此为领导力技能的实践。

周祖城:GVV方法和商业伦理的其他教学方法有什么不同?

Gentile:传统上说,在管理教育和商业实践中对伦理和价值观的关注集中在以下几个方面:增强对可能出现的价值观冲突类型的意识,分享道德推理理论,以便使管理者在任一特定情境下能做什么是“正确的事”的分析。

相反,GVV的假设是,通常情况下,管理者已经知道他们相信的是“正确的”,他们只是不确定或者不自信该怎么去做,重点在于行动。

GVV有以下特点:

(1)关注管理者如何以一种有效的方法提出价值导向问题——需要做什么以便使他人了解自己的价值观,如何在必要时纠正业已存在的做法;

(2)突出在现实工作场所中说出并实践价值观的正面案例;

(3)强调自我评价的重要性以及在寻求个人目标与组织目标相结合时注重管理者的优点和力量;

(4)提供机会回应常见的不以自己价值观为导向来行动的理由;

(5)提供同事反馈和指导。

合金幻想手游

云南11选5电子走势图软件下载

新超凡棋牌